“小白”進(jìn)階到“大牛”，龍湖地產(chǎn)如何培養(yǎng)人才？
2022-10-07 點(diǎn)擊：次
時(shí)值一年一度的秋招季，當(dāng)有師弟師妹問(wèn)起33歲的李曉瑋（化名），他會(huì)毫不猶豫的把公司推薦給他們。而因其負(fù)責(zé)、靠譜、穩(wěn)健等特質(zhì)，這家企業(yè)也源源不斷吸引著優(yōu)秀人才的加入。在時(shí)下房地產(chǎn)行業(yè)仍面臨很大不確定性的背景下，談到穩(wěn)健，不難想到這家企業(yè)——龍湖集團(tuán)。據(jù)其內(nèi)部一組數(shù)據(jù)顯示，如果從獲取簡(jiǎn)歷到入職全流程算起，龍湖人可以達(dá)到百里挑一的比例。
李曉瑋決心要告別“大廠崇拜”，嘗試選擇一個(gè)更適合長(zhǎng)期發(fā)展的行業(yè)。先后面試了房地產(chǎn)、新能源、快消等行業(yè)后，他決定入職一家看似傳統(tǒng)的公司。起初，他對(duì)這家企業(yè)非常陌生，但來(lái)自兩個(gè)不同維度的朋友建議讓他最終做了決定。一位來(lái)自房地產(chǎn)行業(yè)的朋友說(shuō)，他對(duì)這家的印象是“業(yè)界標(biāo)桿、文化獨(dú)特”；而另外一位曾供職于該公司的朋友的回復(fù)則是，“他們對(duì)員工是負(fù)責(zé)任的。”
兩個(gè)簡(jiǎn)單的回復(fù)增加了李曉瑋對(duì)這家公司進(jìn)一步的信任。作為累積多年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的資深人士，李曉瑋需要綜合考量職業(yè)規(guī)劃、企業(yè)文化、專業(yè)發(fā)展等多重因素。
入職后，李曉瑋發(fā)現(xiàn)之前的擔(dān)憂是多余的，因?yàn)樗芸煜矚g上了這里。對(duì)于新員工，公司會(huì)匹配相應(yīng)的帶教人，通過(guò)3-6個(gè)月的持續(xù)指導(dǎo)，幫助新員工快速融入和成長(zhǎng)，增加他們的認(rèn)同感和歸屬感。這也成為這家公司為新人專屬定制的獨(dú)特制度——帶教制。
“百里挑一”背后，龍湖在人才發(fā)展中到底有著什么不為人知的秘密？
“自動(dòng)波”
從起源到發(fā)展壯大，龍湖對(duì)于人才的重視程度業(yè)界聞名，這從創(chuàng)始人貫徹到每一個(gè)組織架構(gòu)中。早些年，在其尚未壯大之時(shí)，龍湖就對(duì)標(biāo)寶潔、聯(lián)合利華、羅蘭貝格等這樣的頂級(jí)公司網(wǎng)羅人才；而在校園招聘或仕官生面試時(shí)，公司董事長(zhǎng)、CEO等高管親自參與，規(guī)格也是高于同行。
在一家企業(yè)發(fā)展初期，建立并樹(shù)立他們的企業(yè)文化是容易的。某種程度上，簡(jiǎn)單而純粹的初心吸引著同樣氣質(zhì)的人加入，并鼓舞著他們的心智為其發(fā)展做出貢獻(xiàn)。但當(dāng)一家企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，維護(hù)企業(yè)文化的初心就成為一個(gè)并不容易的課題。為此，龍湖早在十多年前就設(shè)立了入職引導(dǎo)人制度。
今年年初，龍湖內(nèi)部有一個(gè)關(guān)鍵洞察：數(shù)據(jù)分析顯示，如今，龍湖新員工比例已經(jīng)達(dá)到30%，新經(jīng)理帶人的崗位接近七成。洞察到這個(gè)數(shù)據(jù)之后，龍湖內(nèi)部產(chǎn)生了一個(gè)思考，如何為這部分人（新經(jīng)理帶人崗）賦能？這里的賦能指的是將一個(gè)獨(dú)立貢獻(xiàn)者變成一個(gè)管理者。
思考之后，龍湖啟動(dòng)了一個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作——強(qiáng)化過(guò)往的入職引導(dǎo)人制度以及帶教文化，并持續(xù)對(duì)其進(jìn)行身份認(rèn)證，同時(shí)刷新相應(yīng)的培訓(xùn)課程。先培訓(xùn)帶教人，繼而由帶教人影響新人和身邊人。
在龍湖內(nèi)部，他們管這種文化影響叫“自動(dòng)波”。
我們也可以把這種“自動(dòng)波”簡(jiǎn)單理解為，優(yōu)秀的人聚集在一起，互相影響。在一個(gè)群體組織中，這種影響產(chǎn)生的力量是強(qiáng)大的，尤其是對(duì)一名新人來(lái)說(shuō)。
林木記得，他還是工程師時(shí)，有一天，他突然被他的帶教人、時(shí)任項(xiàng)目總叫到會(huì)議室。“他讓我把電腦帶過(guò)來(lái)。讓我給他講講幕墻圖紙是怎么設(shè)計(jì)的？這些節(jié)點(diǎn)是怎么考慮的？為什么要這樣收口？不同的材料涉及的節(jié)點(diǎn)需要注意什么？還好，我當(dāng)時(shí)有準(zhǔn)備。”林木至今回憶起來(lái)，仍心有余悸，這次經(jīng)歷也讓他真正建立起了對(duì)產(chǎn)品的敬畏心并延續(xù)至今。
工作刻度之外，心態(tài)開(kāi)放、志存高遠(yuǎn)、堅(jiān)韌踏實(shí)等等都是林木來(lái)到龍湖之后所受到的文化感染。當(dāng)他成長(zhǎng)為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人并被認(rèn)證為“帶教人”時(shí)，他也將這些優(yōu)良傳統(tǒng)傳遞給了其他新人。
龍湖對(duì)于認(rèn)證帶教人也是有標(biāo)準(zhǔn)的：首先是價(jià)值觀正向，其次是師徒傳承，然后是文化感知。這就是龍湖傳承文化的方式，好的帶教人既能兜底又能授權(quán)，還要對(duì)人性有比較深的洞悉，知道如何驅(qū)動(dòng)或者點(diǎn)燃別人。
帶教之上，人才的培養(yǎng)與發(fā)展也同樣被龍湖所重視。比如，龍湖保障員工公平享有晉升機(jī)會(huì)，打造員工評(píng)價(jià)體系，成為開(kāi)展員工晉升工作的支撐；再比如，龍湖關(guān)注員工的多元化發(fā)展，為此制定“人才活水”計(jì)劃。在龍湖內(nèi)部，有一種說(shuō)法叫“三跨活水”，即跨地區(qū)、跨航道、跨職能的輪崗調(diào)動(dòng)。2021年，龍湖實(shí)現(xiàn)4976人次的“三跨活水”，同比上年增長(zhǎng)37%。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間培養(yǎng)，確定其發(fā)展興趣后，龍湖才會(huì)為他匹配相應(yīng)崗位。
除了晉升體系，培訓(xùn)也尤為重要。一組數(shù)據(jù)值得關(guān)注：2021年，龍湖受訓(xùn)總?cè)藬?shù)達(dá)47875人。這一年，龍湖共開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)力線下培訓(xùn)83場(chǎng)，受訓(xùn)人次達(dá)2004人次。
帶教、培訓(xùn)制度的背后，是龍湖潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的人才傳承。帶教人作為傳承的紐帶，也就是將組織的心智模式、行為模式、文化基因傳遞下去，從而帶來(lái)企業(yè)高效發(fā)展。這其中，又通過(guò)引入外部人才，擴(kuò)充外部視角，基礎(chǔ)夯實(shí)之上進(jìn)行連續(xù)性創(chuàng)新，而非破壞性創(chuàng)新。
文化浸染
靠制度傳承并不罕見(jiàn)，其所倡導(dǎo)的文化能否真正落地才是關(guān)鍵。某種程度上，文化對(duì)抗的是人性。龍湖的看法是，文化首先是靠人感染的，榜樣的力量很重要。樹(shù)榜樣、立典型，讓人去影響人，這是龍湖的答案。比如，團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)，是否排座次；與領(lǐng)導(dǎo)出行，是否幫領(lǐng)導(dǎo)拎包等等，這些沒(méi)有聲音的場(chǎng)景都會(huì)對(duì)新員工形成鮮明認(rèn)知。
早年間，“簡(jiǎn)單直接，不懂就問(wèn)，有意見(jiàn)就說(shuō)，敢于質(zhì)疑，敢于PK；鼓勵(lì)‘小白’與業(yè)務(wù)‘黑帶’”同臺(tái)共謀，‘小白’先講；勇于‘把自己做沒(méi)’，獲取新機(jī)會(huì)；日常工作便餐時(shí)提倡AA制（即使有上下級(jí)在一起），非工作便餐時(shí)級(jí)別最高的人付錢(qián)；即使司齡再長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)再多也不隨意以‘老龍湖’自居”等企業(yè)文化成為業(yè)界美談。
如今，龍湖再也不是當(dāng)初那個(gè)偏安一隅的小企業(yè)了，它已經(jīng)是入選《財(cái)富》世界500強(qiáng)的穩(wěn)健標(biāo)桿企業(yè)。在這樣一個(gè)充斥著不確定性的當(dāng)下，任何形式、動(dòng)作的美化不無(wú)裨益。但拋開(kāi)完美主義的審視，當(dāng)源源不斷的發(fā)展、創(chuàng)新涌入，文化傳承與否、人才保留成敗，也多在此。
那么，龍湖是如何做的？這從龍湖人的長(zhǎng)相和典型特質(zhì)上，可以窺見(jiàn)一二：
首先是簡(jiǎn)單直接。也可以理解為，不講層級(jí)、低權(quán)力距離等。實(shí)際上，這也是龍湖一直以來(lái)吸引優(yōu)秀人才源源不斷涌入的核心原因。經(jīng)久踐行，這就形成了龍湖企業(yè)文化的護(hù)城河。
其次是有界面無(wú)界限。這在其內(nèi)部可以理解為補(bǔ)位不越位，龍湖人雖有工作界面，但并不追求邊界感。這家公司從一開(kāi)始就不太追求一個(gè)完備的制度和體系，并不追求將每個(gè)人做成螺絲釘，更強(qiáng)調(diào)人的主觀能動(dòng)性。也就是說(shuō)，人可以主動(dòng)在里面找活干，找到價(jià)值。人可以跨過(guò)一些看似的邊界，做一些正確的事情。
再者是長(zhǎng)期主義。這不難理解，也就是看問(wèn)題長(zhǎng)線，不看一兩年的東西，這是為了抵抗短期誘惑。這與龍湖發(fā)展模式一脈相承，不追求賺快錢(qián)，而更強(qiáng)調(diào)發(fā)展同時(shí)修煉內(nèi)功、精進(jìn)行活。
理解了上述三點(diǎn)，基本就理解了龍湖企業(yè)文化的內(nèi)核。
在行業(yè)內(nèi)，龍湖人時(shí)常被視為一群“很傻”的人。比如，龍湖并沒(méi)有打卡制度，但夜深人靜時(shí)龍湖的辦公樓里依然燈光點(diǎn)點(diǎn)，這群“很傻”的人還樂(lè)在其中，甚至加班時(shí)經(jīng)常有說(shuō)有笑。其實(shí)，這群“很傻”的人有自己的盤(pán)算。“說(shuō)白了，讓自己的能力提高，能賺到合理的錢(qián)，又能交到新朋友，有什么不好呢？這叫‘面帶豬像，心頭嘹亮’。”一位龍湖人這樣解讀。
回到“帶教”本身，在龍湖內(nèi)部，每個(gè)成長(zhǎng)起來(lái)的優(yōu)秀人才，他們心中都有一個(gè)對(duì)自己影響至深的“帶教人”。這位“帶教人”可能是上級(jí)，也可能是身邊的優(yōu)秀同事，甚至可能是自己的下級(jí)。
在他們看來(lái)，帶教人對(duì)自己產(chǎn)生的正面影響并不只是一段職業(yè)生涯，更是受益終生的啟發(fā)或習(xí)慣。
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