與亞馬遜中國類似的還有新蛋。這家在美國以3C開始的知名電商，入華已有10年。而其目前在中國內(nèi)地的市場份額已不足1%。近年來，新蛋中國經(jīng)歷了多次的換帥風(fēng)波。這家被離職高管公開表態(tài)為沒有未來的公司，也被認為是失敗在對本土化理解的缺失。
一名原新蛋中國人員對記者透露，新蛋中國掌握實權(quán)的不是總裁，而是委員會成員。這些委員會成員并非均來自核心部門的首要責(zé)任人，而是遍布層級以及一些中國區(qū)以外的高管。在具體運營上，新蛋中國照搬美國模式，對每個業(yè)務(wù)模塊都設(shè)立了繁雜的流水，這對于追求快速的中國市場，則表現(xiàn)為效率低下。此外，新蛋將全球各地區(qū)的采購權(quán)統(tǒng)一集中為總部采購。新蛋中國只是成為了一個缺少市場投入資源和決策權(quán)的運營執(zhí)行中心。
入華運營業(yè)績更差的是日本樂天。這家日本最大的網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)在2010年通過與百度成立合資公司樂酷天，涉入中國電商。其中，日本樂天持股51%、百度持股49%，運營權(quán)由日本樂天方面負責(zé)。但這種股權(quán)分配較為均衡的模式，也并未帶領(lǐng)樂酷天走得更遠。
原樂酷天總裁江尻裕一曾表示，樂酷天對中國內(nèi)地電商市場的競爭環(huán)境預(yù)計不足，尤其是在市場推廣方面與中國內(nèi)地電商公司競爭不具備成本和資金優(yōu)勢。此外，他也承認，中國大陸用戶的消費習(xí)慣與日本、中國臺灣地區(qū)有較大差異，這使得外國公司很難通過管理、運營、戰(zhàn)略的模式復(fù)制來獲取當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~。2012年4月，日本樂天與百度紛紛宣布樂酷天團隊解散。
不同的模式不同的問題
電商分析人士李成東認為，表面上看國內(nèi)的電商市場門檻較低，不重視品牌和文化，低價競爭常態(tài)化，但實際上這也抬高了對國外巨頭的涉入門檻。
