多元化布局 李東生最終決意通過國際化實(shí)現(xiàn)其全球500強(qiáng)的夢(mèng)想，除了部分新興市場的成功帶給他信心之外，也與之前數(shù)年間的多元化嘗試密切相關(guān)。 李東生在1996年末替代創(chuàng)始人張濟(jì)時(shí)，成為TCL集團(tuán)董事長兼總裁，時(shí)年?duì)I收約為58億元，主要由李東生此前開創(chuàng)的彩電業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)，電話機(jī)業(yè)務(wù)已退為第二支柱。李東生進(jìn)行了溫和的人事調(diào)整，一批創(chuàng)業(yè)元老被換下，此時(shí)保持穩(wěn)定成為首要任務(wù)。 在徹底掌控了TCL集團(tuán)后，李東生圈定了兩大任務(wù)：一是產(chǎn)權(quán)改革，一是發(fā)展新業(yè)務(wù)。1997年，TCL集團(tuán)的電話機(jī)業(yè)務(wù)出現(xiàn)由盛到衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，而彩電業(yè)務(wù)的成功讓李東生一度將家電系列化作為主攻目標(biāo)，試圖成為“松下式”的綜合家電集團(tuán)，但向白色家電的延伸遠(yuǎn)未取得預(yù)期的表現(xiàn)。 經(jīng)過不斷的摸索和嘗試后，在1998年〜1999年間，李東生最終戰(zhàn)略性地布下了四顆棋子：PC、軟件為主的信息產(chǎn)業(yè)、手機(jī)、通訊系統(tǒng)設(shè)備。第一產(chǎn)業(yè)支柱由盛及衰，第二產(chǎn)業(yè)支柱因激烈競爭而利潤日益稀薄，這就是李東生布局的真實(shí)背景，其主旨是：重振通訊產(chǎn)業(yè)，家電向高端產(chǎn)品進(jìn)軍，同時(shí)跨入風(fēng)生水起的IT產(chǎn)業(yè)。三箭齊發(fā)源于李東生篤信“通訊、家電、IT的3C合一”是未來趨勢(shì)。 1998年初夏，TCL集團(tuán)一眾高層在北京大覺寺召開了“西山會(huì)議”，取得兩大成果：一是確定由少壯派楊偉強(qiáng)主抓PC業(yè)務(wù)；二是提出進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)的“3553”法則，即3年進(jìn)入國內(nèi)行業(yè)前5名，5年進(jìn)入前3名。其時(shí)李東生的設(shè)想是，PC的制造與彩電基本相似，利用彩電的成熟銷售網(wǎng)絡(luò)，復(fù)制成功指日可待。這年初，TCL集團(tuán)已與臺(tái)灣致福合資成立了TCL電腦公司。 而李東生早在1989年便感受到了信息技術(shù)的神奇。他在去香港談生意時(shí)接觸了一家IT公司——JUKO（楊偉強(qiáng)在加盟TCL集團(tuán)之前曾服務(wù)過），這家當(dāng)時(shí)成立不到3年的公司僅憑著VGA芯片業(yè)務(wù)，每年就能贏利1億多港元。而TCL苦心經(jīng)營了數(shù)年的電話機(jī)業(yè)務(wù)在這一年成為全國老大，1年的凈利潤也只及JUKO的1/10，這對(duì)李東生的觸動(dòng)甚大，并與之合資成立了壽華公司（持股5%）。 但直到1998年〜1999年間，TCL集團(tuán)才通過一系列收購（開思軟件、金科集團(tuán)、翰林匯軟件等），大規(guī)模進(jìn)入IT產(chǎn)業(yè)，并在1999年末引入微軟前中國區(qū)總經(jīng)理吳士宏出掌信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。在當(dāng)時(shí)興起的第一波互聯(lián)網(wǎng)熱潮中，TCL集團(tuán)仍成功吸引了外界的眼球。相較之下，在1999年初介入的手機(jī)業(yè)務(wù)及之前已經(jīng)開始的通訊系統(tǒng)設(shè)備業(yè)務(wù)，則并未受到太多關(guān)注。

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