一脈相承的粗放 在外界對(duì)TCL集團(tuán)國際化遭受挫折的總結(jié)中，失誤還包括“中國式管理”、“文化沖突”等問題。就國際化論國際化，TCL集團(tuán)的這場(chǎng)危機(jī)似乎已被分析得無比透徹，“再無話可說”將其存在的深層次問題掩蓋起來。 縱觀TCL集團(tuán)25年來的發(fā)展之路，不難發(fā)現(xiàn)，雖然所涉產(chǎn)業(yè)眾多，但貫穿其中的思路幾乎未變。從最早的錄音磁帶到電話機(jī)、彩電、手機(jī)，TCL集團(tuán)都是在前一利潤支柱幾乎到極限時(shí)，試圖尋找新的利潤來源；在其新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)中，TCL集團(tuán)都是后來者，往往以成本優(yōu)勢(shì)和營銷方式取勝，賺得一部分利潤后又到極限。事實(shí)上，TCL集團(tuán)國際化的思維與此一脈相承——國內(nèi)市場(chǎng)已到盡頭，那就開發(fā)新市場(chǎng)。 這種粗放的“外延式”增長(zhǎng)很容易遭遇瓶頸。彩電業(yè)務(wù)最初在新興市場(chǎng)拓展時(shí)，由于其市場(chǎng)發(fā)育水平與國內(nèi)相似，TCL集團(tuán)的成本優(yōu)勢(shì)和營銷方式的“老一套”同樣取得了進(jìn)展。慣性思維隨之而來：新興市場(chǎng)可以，那發(fā)達(dá)市場(chǎng)是不是也行？彩電可以賣出去，手機(jī)為什么不能呢？ 在進(jìn)入歐美高端市場(chǎng)后，這一策略便頓時(shí)失靈。事實(shí)上在這類成熟市場(chǎng)上，尤其是消費(fèi)電子產(chǎn)品，品牌才是競(jìng)爭(zhēng)的敏感點(diǎn)。而在TCL集團(tuán)進(jìn)行的兩次收購中，其品牌皆未在市場(chǎng)上占有主導(dǎo)地位，相較之下，聯(lián)想集團(tuán)收購IBM PC業(yè)務(wù)，由于IBM品牌在這一領(lǐng)域的重要影響，收購效應(yīng)也能大大提升本身的自有品牌。 如今看來，TCL集團(tuán)國際化初始急于求成，其實(shí)應(yīng)像之前在新興市場(chǎng)那樣，逐步推廣自有品牌，盡管難度大，但每走一步都很扎實(shí)。而李東生始終堅(jiān)持國際化大方向是對(duì)的，并舉例說日韓企業(yè)早年間為國際化也付出了很大代價(jià)，他認(rèn)為中國企業(yè)要走這一步，代價(jià)是難免的，但在此過程中企業(yè)自身總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的能力就會(huì)慢慢地培養(yǎng)起來。 而在堅(jiān)持依靠自己的力量進(jìn)行國際化的中國企業(yè)中，華為技術(shù)已成為典型代表，幾乎要走國際化之路的企業(yè)都會(huì)提到它。TCL集團(tuán)和華為技術(shù)面臨著不同的市場(chǎng)和消費(fèi)者，但商業(yè)的本質(zhì)又有多大差別呢？

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